YIN YANG LEADERSHIP L’unica certezza è…che devi cambiare! Nei nostri Club e nelle nostre aziende abbiamo bisogno di Leader,ma diventa sempre più difficile capire chi sono queste persone in realtà! E’ possibile affermare senza timor di smentita che negli ultimi venti anni l’argomento più trattato in ambito manageriale sia quello della leadership e della individuazione delle caratteristiche (skills) specifiche che deve avere il manager di successo in azienda. Non ho usato la parola manager a caso considerato che la prima svolta da un punto di vista della dottrina si è avuta verso la fine degli anni ’80 (A.Zaleznik, “Manager and Leaders: Are They Different?”, Harward Business Review, 1977) quando si iniziò a mettere in contrapposizione il concetto di Leader con, appunto, il concetto di Manager. Si capì cioè che era bene distinguere tra capacità di saper fare le cose (tipica del manager) e la capacità di saper far fare delle cose alle persone (attività specifica del Leader). Se la differenza vi sembra sottile e di poco conto, vi sbagliate. Da una parte c’è il manager: il singolo, il capo che da ordini, colui che si assume tutte le responsabilità, un accentratore di decisioni e un controllore delle performance aziendali che lavora prevalentemente sugli aspetti razionali della gestione aziendale. Dall’altra parte c’è il Leader colui che non comanda ma fa comandare favorendo la delega e la presa di responsabilità, un soggetto che guida le persone coinvolgendole nel lavoro di squadra e agisce, prevalentemente, sugli aspetti emotivi della gestione aziendale (Figura 1). Da questa prima concettualizzazione scaturì una notevole produzione letteraria sul tema fino a quando, verso la fine degli anni ’80 (N.M.Tichy, M.A. Devanna, “The transformational leader”, Wiley&Sons, 1986) fu introdotto un nuovo elemento a “complicare” il problema: il cambiamento. Le continue oscillazioni economiche e la perenne instabilità delle aziende, infatti, palesarono che il vero Leader doveva essere una persona in grado di muoversi agevolmente in un contesto incerto, ovvero tra le sue capacità fondamentali doveva avere un positivo ed efficace atteggiamento nei confronti della gestione del cambiamento, suo, delle persone che gli stanno intorno e dell’azienda nella quale lavora. La cultura occidentale incessantemente indirizzata alla ricerca di una rappresentazione precisa e deterministica della realtà ha prodotto tra gli anni ’90 e gli anni 2000 svariati volumi indirizzati ad individuare precisi, inequivocabili e individuabili modelli comportamentali dei leader: i cosiddetti “stili di leadership”. Seguendo quella che era stata l’evoluzione della materia così come l’ho appena illustrata, inizialmente gli studiosi si concentrarono nella ricerca di un compromesso tra due abilità fondamentali del Leader: la sua capacità di raggiungere dei risultati e la sua attitudine a sapersi relazionare con il suo staff (Figura 2). Successivamente, introducendo il concetto di cambiamento il modello si è arricchito di due nuove dimensioni: la promozione/gestione del cambiamento e la valorizzazione/crescita delle persone (Figura 3). Il modello più recente e raffinato della Leadership prende in considerazione anche i quattro possibili incroci tra le quattro abilità appena esaminate determinando “nuovi” termini che risultano essere molto interessanti anche per il fatto di essere molto vicini al mondo sportivo… Pensiamo al concetto di Stretching ovvero alla capacità del leader di spingere il Team a fare e dare di più anche innovando e sfidando le abitudini. Così come lo stretching è fondamentale per un atleta nell’efficacia e nell’efficienza del suo gesto atletico allo stesso modo per il leader lo stretching è fondamentale per ottenere il massimo dalla situazione (contesto, strumenti e persone) nella quale si trova ad operare. Il Leader fa stretching incoraggiando i singoli elementi del team a sviluppare una volontà sfidante abituandoli a gestire in modo positivo la tensione sugli obiettivi grazie alla capacità e alla volontà di andare oltre proponendo nuove soluzioni diverse dal passato. Una altro concetto fondamentale della Leadership moderna è il cosiddetto Empowering ovvero la capacità del leader di favorire la crescita professionale e personale dei componenti del team attraverso la presa di responsabilità di ciascuno. I comportamenti tipici di questa abilità sono il premio o la gratificazione (non necessariamente economica) sul risultato raggiunto soprattutto se questo risultato corrisponde ad una crescita nella presa di responsabilità personali. Il Coaching poi è un termine e una abilità di chiara origine sportiva e sta, ovviamente, ad indicare la capacità di far crescere la squadra favorendo la coesione e l’integrazione del Team. Il leader, quindi, deve anche saper essere Coach ovvero: esempio, guida, riferimento e sostegno, soprattutto, nei momenti di difficoltà e di incertezza. Infine, quarta e ultima caratteristica del vero Leader è la sua capacità di fare Sharing: coinvolgendo le persone dello staff nella visione aziendale al fine di favorire e ottenere il cambiamento anche attraverso la creazione di occasioni di comunicazione scambio e confronto agevolando l’accesso alle risorse, alle informazioni e alla conoscenza aziendale (Figura 4). Questa, in breve, l’evoluzione della cultura della leadership nell’ottica occidentale ma, come recita il titolo di questo articolo, vorrei stimolare la vostra attenzione a rivedere e ripensare il tema della Leadership dal punto di vista dell’ottica orientale. Nell’ultimo numero del nuovo Club così come in occasione della mia sessione del ForumClub 2009 ho presentato una nuova prospettiva attraverso la quale osservare il marketing e non solo. Il tutto deriva dal fatto di essere entrato in contatto con la filosofia cinese, con le logiche che la governano e con il fatto di aver verificato che “certi meccanismi” sono assolutamente pertinenti con ciò che riguarda la gestione aziendale. Come ho detto in precedenza, le prime volte che mi è capitato di fare certi ragionamenti ho creduto che fossero delle “forzature” mentali volute dalla necessità di voler collegare il tutto in un sistema generale in grado di spiegare i meccanismi che regolano l’agire delle persone, delle aziende e del mercato. In realtà, e la pratica della quotidianità lo dimostra, questi meccanismi esistono sul serio e sono molto vicini ai principi base della cultura orientale. L’aspetto quasi sconcertante della logica Yin e Yang è proprio questo ovvero la capacità di rappresentare in pochi e semplici passaggi tutto ciò che accade o che può accadere… E’ doveroso, pertanto, da parte mia un brevissimo, superficiale, ma indispensabile riepilogo sui capisaldi in cui si concretizza l’utilizzo pratico dell’impostazione Yin Yang alla realtà di tutti i giorni. L’illustrazione di queste “regole” mi permetterà poi di analizzare attraverso una nuova prospettiva il tema della Leadership. Possiamo riassumere il tutto in quattro “semplici” passi. Il primo riguarda la consapevolezza del fatto che la realtà che viviamo è fatta di dualismi: oscurità e luce, vuoto e pieno, male e bene, freddo e caldo, passivo e attivo, femminile e maschile e via dicendo. E’ fondamentale comprendere che gli estremi di ogni dualismo sono dei casi “particolari” e che la realtà è fatta dalle infinite combinazioni dei due estremi di ogni dualismo. Per questo motivo il secondo passo pratico per utilizzare la logica Yin Yang è quello di analizzare la condizione di equilibrio attuale, ovvero osservare un fenomeno o una situazione e capire in che modo gli opposti si stanno combinando per determinare quella situazione. Il terzo passo consiste nell’accettare che ogni elemento del dualismo potrà, presto o tardi, trasformarsi nel suo opposto. Questo ragionamento è fondamentale e si basa su un atto di fiducia nel cambiamento che condiziona pesantemente il “funzionamento” di tutta la logica Yin Yang. L’accettazione e la consapevolezza di un cambiamento continuo introduce il quarto e ultimo caposaldo di questo approccio: l’equilibrio dinamico. Dal punto di vista della cultura occidentale il termine “equilibrio dinamico” potrebbe essere letto come un ossimoro stante il fatto che il concetto di equilibrio nella nostra educazione è visto come un qualcosa di statico, certo e immobile. Al contrario, secondo la filosofia orientale è utile osservare le cose, e quindi anche l’equilibrio delle stesse, come un divenire continuo coscienti che ieri erano qualcosa di diverso da ciò che sono oggi e da come si presenteranno domani. Seguendo questo ragionamento potremmo dire che un determinato equilibrio vale in un particolare contesto così come potrebbe essere assolutamente inefficiente in condizioni differenti, anzi potremmo dire che il vero equilibrio è ricercare e accettare continuamente un equilibrio diverso (Figura 5). Da quando osservo le cose nella prospettiva Yin e Yang mi rendo sempre più conto quanto l’impostazione occidentale (radicale) non sia rappresentativa della realtà di tutti i giorni e rischia di essere solo un bel esercizio grafico che al massimo può aiutarci a comprendere le basi del problema Leadership, ma ben poco può essere d’aiuto con spunti pratici per affrontare seriamente l’argomento in questione. Infatti, individuare in modo inequivocabile stereotipi di comportamenti per giungere a generalizzazioni conduce, alla fine, molto distante dalla realtà. Allo stesso modo parlare solo di caratteristiche positive non rispecchia ciò di cui c’è veramente bisogno per capire e affrontare il tema del leader e del suo comportamento, infatti a forza di elencare doti fantastiche e positive del Leader si è creato una specie di figura mistificata quasi ultraterrena. Per affrontare correttamente l’argomento ci dobbiamo dire, una volta per tutte, una cosa molto importante: il leader non è un superuomo ma è “semplicemente” un uomo che, parafrasando il titolo del libro di Edoardo Congnonato, Leader o lo è o lo diventa…sempre che lo voglia! Se accettate almeno in parte quanto affermato fino a questo momento a proposito delle basi della logica Yin Yang potrete apprezzare con quali nuove e sorprendenti sfaccettature è possibile analizzare e studiare il concetto di Leadership. Per fare questo, però, dobbiamo “ritornare alla base” ovvero a capire quali sono i “poli” che entrano in gioco nella leadership ricordandoci che l’argomento del contendere è il comportamento umano ovvero l’intreccio di azioni e reazioni di persone in determinati contesti. Sostanzialmente abbiamo a che fare con un sistema fatto di attori (leader e staff), eventi (azioni e reazioni) e ambienti (l’azienda, il team, il periodo storico, lo scenario, ecc). Semplificando al massimo potremmo dire che il leader è un soggetto che fa delle cose, suscitando dei comportamenti in certi contesti e per analizzare la Leadership in ottica Yin Yang dobbiamo individuare e capire quali sono i principali dualismi che coinvolgono questo tema (primo passo …ricordate?). Le dicotomie sulle quali vi invito a riflettere sono le seguenti (Figura 6): • Precarietà/Certezza • Razionalità/Irrazionalità • Paura/Coraggio • Accentramento/Delega • Conservazione del passato/Visione del futuro Per fare un esempio concreto, prendiamo un Leader, immaginiamolo in un determinato contesto e valutiamo il primo dualismo: Precarietà/Certezza. Innanzitutto, il primo sforzo (enorme) che dobbiamo fare noi occidentali è quello di capire che il concetto di “precario” non è necessariamente negativo (su questo argomento scrissi esattamente un anno fa un articolo su IlNuovo Club). Il secondo passo è capire quale condizione di equilibrio attualmente vive quel leader nel suo contesto in riguardo a questo dualismo. Vi posso anticipare che nella nostra cultura molto spesso l’elemento della precarietà, soprattutto nei Leader, è paradossalmente inesistente considerato che proprio il Leader deve essere guida e faro nelle situazioni più incerte. Quindi domandiamoci: “Se non è lui per primo a vivere la precarietà come può affrontare il cambiamento?”. Riflettiamo solo per un attimo che in oriente se un manager fallisce viene pubblicamente messo alla gogna… mentre nel nostro paese ha ottime possibilità di essere promosso in una carica più alta in un’altra azienda. Lo stereotipo del Leader è l’allenatore della squadra di calcio che sa perfettamente che se le cose vanno male è lui a pagare. Al di là di considerazioni sociali e calcistiche riflettiamo sul fatto che nelle aziende, assurdamente, se le cose non funzionano a pagare è sempre (o quasi) chi non occupa una posizione di Leadership dichiarata. Proviamo a far funzionare il dualismo: il Leader deve sempre essere cosciente della sua precarietà e delle sue certezze essendo anche consapevole del fato che i “poli” si invertiranno e, anzi, lui stesso dovrà essere fautore di questo dinamismo ovvero cercare certezze nella precarietà e cercare precarietà nelle sue certezze. Cercare certezza nella precarietà significa essere consapevoli del fatto che tutto è incerto e, mi sembra, che i fatti di questi ultimi mesi lo hanno ampiamente dimostrato. Cercare precarietà nella certezza significa non sedersi mai e non credere mai di essere arrivati e, anche in questo caso, possiamo concordare sul fatto che mettersi sempre in discussione è un ottimo consiglio manageriale (e non solo). Provate a fare questi ragionamenti sui dualismi presentati utilizzando lo schema di Figura 7 per delineare le caratteristiche “umane” del Leader di cui abbiamo bisogno nei nostri Club e, oltre ad avere una visione più chiara sul tema, vi renderete conto una volta di più che managership e leadership sono due modalità di presentarsi e di agire di una stessa persona, alle volte più yin alle volte più yang, ma sempre alla ricerca di un cambiamento continuo sia si se stesso che delle persone che lavorano con lui.